Kurze Wege
Werksstrukturplanung für und mit Airbus
Mehr als 300 Hektar Fläche, rund 16.000 Beschäftigte. Der Airbus-Standort Hamburg-Finkenwerder hat städtische Dimensionen. aib hat mit Airbus dazu über Jahre die strategische Planungssicht entwickelt: Unter dem Leitbild Kurze Wege" und mit der gezielten Entwicklung von "Quartieren" soll der Standort langfristig geordnet werden. Im Gespräch mit aib diskursiv erläutern Ewald Reick (Airbus) und Christof Nellehsen (aib) ihre gemeinsame strategische Arbeit für eine zukunftsfähige Werkstruktur.
Die strategische Sicht
Im Interview:
Ewald Reick (Airbus) und Christof Nellehsen (aib)
Herr Reick, Sie haben eine jahrzehntelange Erfahrung in der Planung des Hamburger Standortes von Airbus. Wie haben sich die Aufgaben für die Standortplanung grundsätzlich gewandelt? Ewald Reick (Airbus): Früher wollte ein Industrieunternehmen vor allem eine reibungslose Produktion gewährleisten und Konflikte bei der Überplanung der begrenzten Flächen verhindern. Die massivsten Veränderungen in den Planungsaufgaben haben sich mit dem teilweise schnellen Wachstum von Standorten und dem transnationalen Zusammenschluss von Unternehmen ergeben. Es wurde erforderlich, Standorte im Hinblick auf eine zukünftige Perspektive strategisch auszubauen. In der Vergangenheit fing man zumeist erst an zu planen, nachdem die Entscheidung zur Produktionserweiterung gefallen war. Heute muss man schon vorher verschiedene Szenarien für eine Weiterentwicklung vorausgedacht haben – mit den entsprechenden Zeitplänen für mögliche Erweiterungen. Christof Nellehsen (aib): Die Eingliederung von Einzelstandorten in zunehmend größere internationale Unternehmenskomplexe hat einen Wandel bewirkt. Die Standorte geraten innerhalb der Unternehmen in eine Art Konkurrenzsituation. Sie sind daher gezwungen, aus der bedarfsorientierten in eine strategischere Sichtweise zu wechseln. Bei großen Konzernen ist das häufig der Auslöser für eine ganzheitliche Werkstrukturplanung. Diese Notwendigkeit hat mit zunehmend globaleren Konzernstrategien an Bedeutung gewonnen. Wie hat sich dieser Perspektivwechsel bei Airbus ausgewirkt? Ewald Reick: Die Erweiterung des Hamburger Standortes und die damit verbundene Notwendigkeit von Planfeststellungsverfahren haben maßgeblich zu einer neuen Sichtweise beigetragen. Aus dem anfänglichen, noch überschaubaren Areal ist im Laufe der Zeit durch Verlandungen und Aufschüttungen eine komplexe Werkstruktur entstanden. Wir mussten uns daher intensiver damit auseinandersetzen, was es bedeutet, ein Industriestandort in einer städtischen Umgebung zu sein. Die Wechselwirkung zwischen Standort und Umgebung hat mit jeder Erweiterung des Geländes an Bedeutung gewonnen. Gleichzeitig wurde die Erkenntnis befördert, dass Stadtplanung auch ein Thema für Industriestandorte ist.
"Standorte geraten innerhalb der Unternehmen in eine Art Konkurrenzsituation. Sie sind daher gezwungen, aus der bedarfsorientierten in eine strategischere Sichtweise zu wechseln." (aib)
Wir mussten uns fragen, wo wir neue Bereiche platzieren, welche Rahmenbedingungen dafür vorherrschen, wie wir den Flug- und Fahrzeugverkehr anbinden etc. Christof Nellehsen: Zwischen einer Fabrikplanung zur Festlegung und Verortung der Produktionsabläufe und der kommunalen Stadtplanung gibt es traditionell eine Lücke. Diese Lücke besteht darin, dass die Planungen von Städten und Gemeinden – abgesehen von formalen Gesichtspunkten – wenig oder gar keinen Einfluss auf die Bebauung innerhalb von Firmengeländen nehmen. Andererseits erfasst die Fabrikplanung traditionell nicht den gesamten Standort mit dessen oft vielfältigen Schnittstellen zur umgebenden Stadtstruktur. Die Auffassung unserer eigenen Arbeit bei aib ist es, mit einer strategischen Werkstrukturplanung neben technischen Gesichtspunkten der Fabrikplanung gerade auch diese Lücke zu schließen und damit einen Beitrag zur Urbanisierung solcher Standorte beizutragen. Wie genau kann eine städtebauliche Blickrichtung und Methodik dabei helfen, Werkstrukturen zu optimieren? Ewald Reick: Die klassische Fabrik-planung ging ja von einer Ideallinie von Produktions-abläufen, Logistik etc. aus. Wenn ein Standort so groß wird, dass er mehr und mehr periphere Bebauung benötigt und diese Ideallinie verlässt, erfordert das aber eine neue Sichtweise. Ich muss Bereiche auf dem Gelände finden, die sich mehr eigenständig oder sogar autark verhalten können, um für die Arbeitsprozesse kurze Wege zu ermöglichen. In der Zusammenarbeit mit aib wurde uns bewusst, dass wir uns von der ursprünglichen Keimzelle des Unternehmens entfernen und uns mittlerweile in städtischen Dimensionen bewegen.
Im Größenvergleich: Ein Industriestandort von der Größe der Hamburger City braucht urbane Strukturen.
Diese erfordern ein anderes Organisieren und haben einen stadtplanerischen Ansatz im Hinblick auf die Infrastruktur, Versorgung etc. notwendig gemacht. Aus städtebaulicher Sicht muss man zum Beispiel wissen, wo und wie sich die Mitarbeiterbereiche auf dem Gelände verteilen und konzentrieren. Was können Industrieunternehmen dabei von der Stadtplanung lernen? Ewald Reick: Bebauungspläne von Städten und Kommunen legen fest, was auf einem bestimmten Gebiet in welcher Weise gebaut werden darf. Das ist es ja eigentlich, was wir in der Werksplanung auch machen müssen. Früher haben Industrieunternehmen zu sehr auf die eigene Produktion und zu wenig auf die Peripherie geschaut. Für ein Unternehmen wie Airbus ist es aber extrem wichtig, die perspektivischen Bebauungsmöglichkeiten an einem Standort zu kennen. Ein Generalbebauungsplan zeigt die Prognosen und Strategien für die zukünftige, mögliche Entwicklung des jeweiligen Standortes auf. Ziel ist es, jeweils Bereiche für die Produktion, Infrastruktur, Administration etc. zu verorten. Ein Industrieunternehmen ist allerdings in einer ganz anderen wirtschaftlichen Zwangssituation, als eine Kommune und muss deutlich stärker auf Veränderungen reagieren können. Christof Nellehsen: Der öffentliche Bebauungsplan einer Stadt oder Kommune hat bestimmte Festschreibungen, innerhalb derer aber auch ein hohes Maß an Offenheit bestehen kann. Alles ist definiert, aber gleichzeitig ist vieles möglich. Das gewährleistet nicht zuletzt die Überführung des jeweiligen Regelwerkes in eine abstrakte Plandarstellung. Bezogen auf die strategische Entwicklung von Industriestandorten ist ein gewisser Abstraktionsgrad ebenfalls hilfreich. In unserer Planungspraxis nutzen wir dazu vermehrt das Instrument des städtebaulichen Leitbildes, das qualitative Leitplanken für die zukünftige Entwicklung des Industriestandortes definiert. Dieses behält seine Gültigkeit auch dann, wenn konkrete Parameter wie Hallengrößen etc. mit gewandelten Anforderungen hinfällig werden. Eine solche Generalbebauungsplanung ermöglicht daher eine kontinuierliche strategische Standortentwicklung.
„Die Wechselwirkung zwischen Standort und Umgebung hat mit jeder Erweiterung des Geländes an Bedeutung gewonnen. Gleichzeitig wurde die Erkenntnis befördert, dass Stadtplanung auch ein Thema für Industriestandorte ist.“
AIRBUS
Die Orte mit der höchsten Dichte an Beschäftigten werden zu "Quartieren" entwickelt, in denen alle Wege möglichst kurz und fußläufig ausgebaut werden. Übergeordnete Verkehrsstrukturen verbinden die Quartiere untereinander.
Leitbild des mit aib entwickelten Generalbebauungsplans für den Hamburger Standort von Airbus war die Ausbildung einzelner Quartiere. Wie hat sich die strategische Planung des Standortes damit verändert? Ewald Reick: Ein von aib erstelltes Dimensionsmodell, hat uns verdeutlicht, dass wir am Standort mit städtischen Elementen planen. Ursprünglich wurde der Quartiersgedanke für die Büroplanung entwickelt und im Anschluss mit den übrigen Werksfunktionen in die Generalbebauungsplanung integriert. Das lässt sich nicht immer zu hundert Prozent umsetzen, aber mit dem Quartiersgedanken wirken wir einer weiteren Zergliederung des Standortes entgegen. Die Gefahr der Zergliederung ist ja bei einem historisch gewachsenen Unternehmen enorm groß. Über die Quartiersplanung kann sich der Standort strategisch robust weiterentwickeln. Christof Nellehsen: Wir haben dieses Quartierskonzept nicht von außen auf den Standort gestülpt, sondern aus dem Bestand heraus entwickelt. Es handelt sich ja um einen Standort, an dem durch das Wachstum der vorangegangenen Jahre weit mehr als 10.000 Personen in räumlich sehr unterschiedlicher Dichte tätig sind. Hier ist eine Hierarchie von zentralen Funktionen unumgänglich, um neben den reibungslosen Produktionsabläufen auch die Kommunikations- und Verkehrsbeziehungen der ansässigen Mitarbeiter positiv und zukunftsfähig zu entwickeln. Aus der Analyse des Bestandes und den Anforderungen an die direkte Kommunikation zwischen den Mitarbeitern haben wir die Quartiere so entwickelt, dass sie untereinander gut erreichbare Nachbarschaften eingehen können. Dabei wurde auch das Verkehrskonzept für das Gelände im Hinblick auf diesen Quartiersgedanken erweitert und optimiert.
„Mit dem Quartiersgedanken wirken wir einer weiteren Zergliederung des Standortes entgegen. Die Gefahr der Zergliederung ist ja bei einem historisch gewachsenen Unternehmen enorm groß. Über die Quartiersplanung kann sich der Standort strategisch robust weiterentwickeln.“ (Airbus)
So konnten wir die unterschiedlichen Anforderungen an räumliche Nähe und direkte Kommunikation entsprechend dem gewählten Leitbild Kurze Wege erfüllen. Diese für den Standort neue Denkweise hat seit dem die Planungsentscheidungen für weitere Werksfunktionen mitgeprägt. Dazu zählt zum Beispiel ein neues Dienstleistungszentrum im Umfeld des Werkstores, das im Rahmen eines Joint Ventures realisiert wird. Auch für dieses Einzelprojekt konnten wir in den vergangenen Jahren gemeinsam mit Airbus die Konzeption übernehmen. Haben sich die Planungsaufgaben für Industriestandorte heute grundsätzlich beschleunigt? Ewald Reick: Früher war der Wettbewerb nicht so extrem, wir konnten längerfristiger planen. Heute müssen wir sehr viel schneller auf Marktveränderungen reagieren. Der Wettbewerb zwingt uns manchmal dazu, innerhalb von sehr kurzer Zeit die Produktionsrate zu erhöhen. Um Marktanteile zu sichern und auszubauen, müssen wir dann reagieren können. Das bedeutet für die strategische Standortplanung, dass sie heute entsprechend aufgestellt und vorbereitet sein muss. Standortentscheidungen auch innerhalb des Unternehmens werden viel schneller getroffen. In dem Moment, in dem ein Standort für Veränderungen kurzfristig keine Fläche mehr zur Verfügung hat, ist er nicht mehr marktfähig.
